染指便利店行当的又岂止是电商。由2014年起，红杉、高瓴、钟鼎、天图、达晨，以及河南中鹤投资等各路资本，就已是纷纷下水、围猎可投资目标。这片实体商业最后的"净土"，终究要与互联网、资本走向融合。但关键是，谁能找到正确的打开方式?
电商寡头布局便利店，染指实体零售最后的"净土"
上周，苏宁正忙活着在通过各种渠道为苏宁小店"刷脸"。
据了解，苏宁小店是苏宁云商正式推出的便利店业态，定位于服务校园和社区服务。它由实体门店和独立APP结合而成，构建在最后一公里基础上，满足生活购物和日常服务需求，包含购物区、餐饮区、O2O体验区、综合服务区和包裹驿站等。
值得一提的是，苏宁小店提供了"1小时宅配"与生鲜代购服务，这是较传统便利店最大的不同(传统便利店无生鲜、无宅配)。而生鲜供货方来自易果生鲜，苏宁是其关键投资方这一。
这是苏宁实施"去电器化"战略数年来，在业态组合领域最直观的变化。
苏宁小店市场总监沈珩在接受媒体采访时表示:"苏宁自转型以来逐步形成了线上以苏宁易购网站为主，线下以苏宁门店为支撑，以苏宁物流、苏宁金融为辅助的零售格局。但在最后一公里的商业布局上，很明显苏宁是欠缺的，苏宁小店的出现刚好弥补了这一短板。"
一语概括，相比以往单纯依赖电商通道实现"去电器化"，苏宁伸出便利店这条"腿"，能够使其与市场的距离迅速拉近，得以重构品牌与消费者交互方式。
但需要说明的是，苏宁小店虽首次被母公司推到发展前台，却已是在市场暗中实验了2年以上。此前，它在外界的受关注度，尚不及红孩子母婴店(2012年被苏宁收购)。而据苏宁财报显示，截至2016年末，苏宁小店已开设13家，主要集中在南京地区。未来计划在南京形成规模后拓展全国。
那么，苏宁为何选在此时推出苏宁小店?
同在上月，京东高调宣布了"百万便利店"发展计划。该计划称，未来5年，该公司将在全国开设超过100万家便利店。主要包括京东代购、代收货，话费充值、出行票务与酒店等，个护美妆、日化洗护、纸品清洁等的销售和百货批零等。
不同苏宁对便利店渠道直营化，京东便利店走的是"特许加盟"轻资产操作模式。简言之，京东希望凭借其供应链资源，对线下百万"夫妻店"采取收编。
相比4年前，京东联手山西唐久"问路"便利店O2O，如今的"百万京东便利店"计划不只是多了霸气，更是野心，意在打破国内传统的商品多级分销体系，当然最好能"取而代之"。这是京东在B端市场持续发力的核心利益。
不过，染指便利店市场的绝不止电商寡头，各路资本的"金主"的嗅觉更是毫不逊色。
近两年，如爱鲜蜂幕后的红杉资本、高瓴资本、钟鼎创投，如惠民网身边站着的达晨创投、金浦资本、中信基金，个个都为"提前进场"大显神通。
国内便利店市场风生水起、金主云集，在河南亦有清晰缩影。同在4月，先是"爱便利"和王府井集团举行签约仪式，宣布获得2亿人民币B轮融资。此后，一名叫"豫便利"的便利店品牌宣布获得1亿元融资，领投方是河南第一大现代农企中鹤集团。
谁将统领中国便利店江湖，拼的不只是钱，更是"打开方式"
一个问题，中国的便利店江湖为何突然沸腾了?
这应从条件与环境两个维度去分析。其一，便利店是实体商业最后的"净土"。中国在2004年加入WTO后，在百货、超市、3C店等业态领域，都出现了寡头竞争。唯独在便利店等部分业态，至今未出现全国性的市场霸主。这与早年间中外零售资本疯狂角逐大卖场的价值取向有关。
其二，在传统零售业态体系中，便利店是综合驾驭成本最高的业态。不同于大卖场由供应商集中配货到店，便利店运营商在一天中为数十家门店配货，就是极高的物流硬件与技术门槛。在全球零售业，人均年收入3000美元以上的城市是便利店的生存起点，但如今在郑州，真正意义上的24小时便利店却是凤毛麟角。即便是7-11、全家、罗森、喜士多、联华快客、好德、华润苏果等品牌，也是在华南、华东市场深耕，在北方地区表现出诸多水土不服。
综上所述，最后的"净土"+最强技术条件，决定了中国便利店领域的王者缺位。
风向陡转。2013年后，家乐福放缓大卖场投资、拓展"易家福"，麦德龙在上海投放"合麦家"，顺丰速递炮制了令人费解的"嘿客"，都是该阶段的典型性事件。如红杉资本的统计数据显示，2015年，全国每天都有3家新的便利店开业，行业高增长速度前所未有爆发。
另需看到，刺激便利店投资迅速增长的诱因，其实多源于同期国内网购消费的爆发式增长，由此对大卖场、百货店、3C店的商业模式、利润体系产生了深刻的冲击。于是，选择利润相对较高、竞争较平缓的便利店领域，即成了零售业为数不多的可选项之一。
事实上，进入2015年后，站在"风口"的电商们日子也不好过。这不仅是城市市场的网购消费增速趋于放缓，开发农村市场新增用户与消费额是长期而艰巨的工程，更重要的是，电商阵营的内部竞争一直在持续，需要向资本市场不断提交优质成绩单。
那么，电商染指便利店的利益动机是什么?
答案很简单，扩大用户群、提升消费黏度。当常规类网购规模性增长出现瓶颈，即需转战到即时性消费市场，开发顾客的全维度消费行为。便利店就提供了这样的机会，线上、线下联动引流，实现大数据的深度挖掘。
"瓦解尴尬"终归要靠销量说话，O2O型便利店成了电商群体刺激消费、争夺供应商资源的重点突破口，也就顺理成章。
这似乎又是一场抢人、抢钱、抢地盘的游戏。但问题是，众多投资商是否真的找好了打开方式。
如苏宁的直营模式，每铺设一家便利店所需的地面人力、选址、物业、物流等综合成本，或并不比3C家电卖场轻松。一旦门店数量规模扩大，它的管理成本将几何式上升。
如京东的特许加盟模式，虽选择了轻资产运营，却将面临百万"夫妻店"带来的管控挑战，这比直营店管理难度更大。
