从美团点评(以下简称“美团”)突袭网约车市场到滴滴无锡外卖大战，美团再以27亿美元拿下摩拜，美团滴滴的跨界大战持续升级。如王兴所说，如果美团和滴滴打起来，不会是一场短暂的阵地战，而将会是一场漫长而残酷的“战争”。此外，美团、滴滴都迫近IPO，这场2018年春季大战，无论从时间跨度还是业务边界，显然不会潦草收场。
这场跨界之战具有多重意义，不仅是抢地盘那么简单。王兴在与滴滴的大战中，继续推进他的无边界竞争。滴滴在网约车市场，看似确立了自己的版图与护城河，但现在看来仍然不够。在中国当下的互联网世界，谁都无法建立持续、有效的垄断，这一点即使阿里巴巴、腾讯也都做不到。
这场战争亦是关乎两家公司未来版图轮廓的想象力之战。王兴的目标是把美团打造成聚合各类服务的巨无霸电商平台。程维则在最近提出了滴滴的“十年规划”，成为全球最大的一站式出行平台。如此两者的业务必然有交集、重叠与竞争。
大战还有一层特殊意义，在于对资本市场的鼓动与交待。上市在即，美团和滴滴各自都需要给投资人更多的信息量和新鲜的故事，扩大版图，拉升交易量是最直接的方式。这场战争也是当下中国互联网最现实的缩影，主动式防御，突破边界，建立护城河。即使如此，昨天挖好的护城河，也可能一夜醒来只是小沟渠。在用户对价格敏感、忠诚度不高的市场，以价格战抢占的优势可以维持多久，值得持续观察。
开战
假垄断与真挑战
从2018年4月下旬开始，上海的网约车司机开始发现，美团打车上的订单在减少，补贴也没有之前那么频繁了。另外一面在用户端，美团的补贴力度也在缩减。这一切距离大战初起刚过去了一个多月。
3月21日零时，美团打车正式登陆上海，同时上线出租车、快车两种业务。美团的打法很务实，是典型的价格战。在司机端打出“月入两万不是梦”的口号，对司机推出了优厚的补贴政策，上线初期对加盟司机全部免抽成，司机在每日6~24点期间，在线满10小时、接够10单，可拿到600元保底收入，超过600元后还将获得200元额外奖励。在乘客端，前三张订单可以获得每单减14元的优惠。对于中短距离的用户，相当于10元不到就可以打一次车。
干脆直接的大力度补贴，让司机和用户都有重回网约车上线初期的兴奋感。作为一个普及程度相对较高的APP，用户只需打开美团，点开打车入口，跳过了下载和繁复的注册与登录。美团方面称，美团打车在上海上线不到20个小时，订单量即突破10万单。3月24日，美团CEO王兴称，美团打车在上海已经拿到1/3的份额。
滴滴则迅速投入反击状态，降低抽成，同时批评美团的高额补贴会引发刷单，对整个行业造成巨大创伤。除网约车市场互撕以外，滴滴很快将战火从网约车烧到外卖市场。4月9日，滴滴外卖上线无锡，据滴滴官方发布的消息，无锡外卖一战，当日订单33.4万单，“在短短9天内成为无锡市场份额第一的外卖平台”。
在网约车市场，滴滴似乎已经确立了绝对优势。据2017年年底公开数据显示，滴滴用户数达4.5亿，市场占有率超过90%;2017年全年交易额1600亿元左右，日订单量2000万单。90%的市场占有率很容易让滴滴产生垄断的错觉。一家独大之后，用户和司机的使用体验都在下跌。滴滴的定价甚至一度超过出租车，不断有出租车司机反映，滴滴的派单机制与算法逻辑变得奇怪。滴滴当年以挑战出租车垄断的名义入场，兼并了快的、优步中国之后，滴滴长成了另一个巨无霸。
硅谷知名投资人、在线支付鼻祖PayPal联合创始人彼得·蒂尔认为，垄断的意义在于，“没有了竞争，垄断公司可以自由决定供给量和价格，以实现利益最大化”。不过说滴滴垄断似乎为时过早，继美团之后，高德、携程也先后宣布加入网约车大战。
复旦大学管理学院管理科学系副教授郁培文认为，美团滴滴的跨界之战背后原因有三：一是资本方对于互联网企业在规模增长方面的要求，二是这些业务本身并不具有真正的“赢家通吃”的属性，竞争优势和进入壁垒并不高，三是担心竞争对手通过多业务之间的协同，挤压自身原有核心业务的竞争优势。
在彼得·蒂尔看来，真正的垄断企业会有几个综合特征：专利技术、网络效应、规模经济以及品牌优势。以此为判断，无论美团还是滴滴，都没有建立足够宽广的护城河，形成垄断。真正给他们带来挑战的，是商业模式的准入门槛低，他们注定需要不断地跨界征战以提升用户黏性、应对竞争与变化。
跨界
无边界之战
在外界眼中，王兴像一个战士，带领美团不断拓展业务边界，从外卖、电影票、到酒店住宿，再到网约车服务。外界质疑美团的边界在哪里，王兴则回应说：“太多人关注边界，而不关注核心。”
美团相关人员在接受《中国经营报(博客,微博)》记者采访时，拆解了其涉足新业务的逻辑：当美团决定涉及一个新业务，至少会考虑以下五方面的因素：看业务是否符合公司使命，“让大家吃得更好，生活更好”;新业务所处的行业，在未来一段时间是否会发生巨大的变化;用户和商家是否对现状满意;此外，也会考虑新业务未来的市场规模以及跟美团点评已有业务之间的联系。
以进军网约车为例，美团显然酝酿多时。2017年12月，美团宣布在北京、上海、杭州等6个城市上线打车业务。在此之前，美团已经在南京测试了十个月。
据美团方面透露，从2016年底就开始考虑试点网约车。“最开始触发我们讨论打车这个事情有两个原因，一是Uber做UberEATS，另一个是滴滴投资饿了么。他们为什么把打车和外卖这两个业务放在一起做，引发我们思考两个业务之间有怎样的协同关系”。经过观察与思考的美团发现，打车业务用户需求旺盛;用户打车场景中有三分之一和美团点评已有业务有关。除了场景的关联性之外，用户对打车体验满意度也有诉求。用王兴的话来讲，打车市场做到第一倒不是目标。“一个行业都应该有至少两家参与者既是竞争也是合作，这样对用户和商家都会更好。”
滴滴随即在无锡掀起的外卖战役，在外界看来有“围魏救赵”的意思。不过滴滴方面回复《中国经营报》记者采访时称，程维发朋友圈，总结对这场战役的思考：“感谢用户支持和信任。交通到物流，运人到运物，滴滴希望打造A点到B点极致效率的运输网络。”
谈到为什么做外卖，滴滴方面表示，本质上外卖是在固定区域内进行供需匹配的“运物”行为。对惯于应对更复杂的系统，擅长在全城范围内调度运力的滴滴来说，在小系统内、固定楼宇间的运送并无难点。
另外一面，滴滴方面认为打车的壁垒在技术和服务管控，“美团需要用30元一单的补贴来吸引司机，本身就说明了滴滴的壁垒很高，得花大价钱才能让司机、乘客去用别的平台。这也体现了滴滴创造出来的价值之一”。
在谈到用户使用体验下降、系统排单是否涉及算法倾斜等问题上，滴滴则回复称，“在面临不同用户的不同需求时，我们确实有做的不够到位的地方，会想尽办法努力做好服务，尽可能满足更多的用户需求。”
郁培文认为，所谓“跨界”其实并不稀奇，就是企业的多元化战略。本质在于企业要搞清楚多条业务线的协同点在哪，为什么能产生1+1大于2的效果，创造更多的价值。两家公司都在做相关多元化的战略。对美团而言，做网约车、共享单车是在消费端协同，这些业务可以更好地让消费者完成从线上浏览到线下到店的过程，增强平台的黏性;对滴滴而言，外卖、共享单车和网约车的共同点是在供应端可以相互借鉴出行规划，调配算法这些技术资源。目前看来，两家都想定位在大众市场中比较同质化的用户需求，因此只能是硬碰硬的竞争。
另外一面，硬碰硬竞争背后也有资本的推动。在谈及美团收购摩拜的必要性时，摩拜单车董事、愉悦资本创始及执行合伙人刘二海表示，大出行将进入新的竞争格局，从过去创业公司之间的竞争，变成巨头的竞争。美团和滴滴背后能看到阿里和腾讯的影子。高德也在做顺风车，携程也开始入局专车，这些企业都是有一定体量的玩家。在刘二海看来，简单做一个产品的时代已经过去了，现在已经不再是单纯的产品竞争，而是资本、流量等各个层面的竞争。创业公司如果没有巨头的支持，在出行领域已经难以为继。
未来
各奔东西的“下半场”
在美团与滴滴的跨界大战中，绕开王兴和程维，单独谈战略战术都是不科学的。实际上，正是两个人鲜明的性格特征、各自对公司的版图和维度设计导致了冲撞与竞争。外界以兄弟反目渲染战争的戏剧性，但从长远看，美滴大战会持续，但下半场真正的对手都不是对方。
2016年乌镇互联网大会上，王兴、张一鸣和程维有一次著名的“闭门会议”。作为TMD的掌门人，彼时意气风发，被认为是最有希望挑战BAT的后起之秀。互联网的下半场是当时一个重要的议题。
谈到下半场的出路，王兴很明确地说了三个增长点，一是硬科技，另一条路是和传统产业的深度结合，第三条路则是海外市场。王兴对美团的设计显然是走第二条路，当时他就举了美团的例子，说到猫眼卖电影票，王兴说不光是卖电影票，要跟发行、制片整个B端做结合。以此类推，王兴谈到美团不仅做外卖，也会给餐馆提供IT系统，帮助餐馆提供管理效率，降低人工成本。
2018年4月，王兴接受外媒采访把这种构想谈得更透彻，“看起来我们做了很多事，但实际上我们只做一件事。你可以从亚马逊或淘宝上买到各种东西，但这些只是实体商品的电商平台。美团实际上是个聚合各类服务的电商平台。哪个平台能获得上亿的交易?”换句话说，王兴的理想是把美团做成服务市场的亚马逊。
贝索斯在设计亚马逊的未来时，亚马逊的名字本身已经暗示了公司的扩张策略。它不会满足单纯的增加已有用户数，而是选择扩张垂直市场，成为世界级的“综合商店”。回到美团和王兴身上，要成为服务市场的亚马逊，向可能带来用户与流量的垂直领域扩张是必然趋势。所以外界把王兴看成战士，美团和携程打，和饿了么、阿里开战，都是命中注定。
但是关于下半场的设计，程维可能不这么想。所以对王兴的突袭，程维对外表达过，“这太意外”。2017年2月14日，美团上线打车。程维事后接受《中国企业家》采访回忆，这天他和王兴一起吃饭，王兴只字未提。吃完饭看新闻才知道此事。
在乌镇那次著名的闭门会上，谈到下半场，程维这样讲，“抽象地看滴滴今天的业务，上半场的主要工作是连接所有交通工具和人出行的需求。下半场的关键就是连接这些需求和交通工具以后，怎么样最大程度地去匹配供需，去调度运力”。彼时王兴和程维还是兄弟，他们不约而同地谈到了连接，王兴说，美团点评整合了人和所有线下服务体系的连接。程维表示赞同，他说滴滴整合了人和交通工具的连接，“这些超级连接重塑了原来每一个割裂的产业链，构建了巨大平台的机会。”
从这个层面看，当他们各自从核心业务出发，围绕人的需求做连接，就必然遇到摩擦，掀起正面竞争。
不过程维的下半场除了更多的关注建立技术壁垒、用户连接，还更多的投向王兴所说的第三条路，海外市场。程维最近一次露面，抛出了滴滴的十年计划，“要用十年时间将滴滴打造成全球最大的一站式出行平台”。这个宏大的计划，拆分成一系列“小目标”：服务全球20亿用户，满足消费者50%的出行需求，推广1000万辆新能源共享汽车。日前，滴滴宣布进入墨西哥市场，程维接受BBC专访说：“中国是重要的市场，但今天滴滴的视野已经逐步在向全球看。”
从业务扩张逻辑看，美团滴滴一战似乎命中注定。但从更长远的未来看，下半场会各奔东西。美团的核心业务和用户在中国，王兴现阶段的扩张显然会集中在垂直细分的领域，敌人和硬仗诸多。商业模式的快速可复制性，则决定了程维有可能将滴滴推向全球，在全球市场争夺新的市场份额。
不过，在业内人士看来，滴滴和美团都在冲刺IPO的关键时刻，大战的节奏和烈度都会充分考虑上市的节奏和需要。截至记者发稿前，美团方面回应称，网约车市场暂未有新的进展。滴滴则回复称，外卖业务将扩展到全国九城。关于九城扩张，滴滴方面称没有公布具体名单。外界此前有消息称，滴滴外卖首批将进入无锡、南京、长沙、福州、济南、宁波、温州、成都和厦门这九大城市。据消息人士透露，滴滴外卖已经开始在南京招募配送员。下一战，也许从南京再次点燃。
观察
抓住核心业务才是王道
身为连环创业者，王兴的野心与执拗圈内闻名。所以美团点评的最终掌舵人是王兴，以张涛为代表的点评派最终黯然离场。王兴的野心决定了美团点评现在的格局，树敌众多，连环开战，但仍然不妨碍它逐渐长成了巨头的轮廓。
在复旦大学管理学院管理科学系副教授郁培文看来，美团目前的核心业务是作为一个连接消费者和本地生活服务的平台，扩张的逻辑是看什么样的业务能增强平台各方的黏性。从这个角度思考，往上游发展，可以通过给商户提供如收银、订单、供应商、会员管理等硬件和软件系统，往下游发展，可以提供让消费者无缝地从线上浏览切换到线下到店的中间服务，如预定、排队等位、平台会员，甚至是网约车，单车出行。什么样的组织架构更有利于实现这些业务的协同，是值得美团思考的。到底“打通”之后的数据能创造什么新的服务和价值，跟阿里系的口碑饿了么相比，美团的差异化在哪，以及如何在边界扩张中把“潜在价值”落到实处应该关注的点。
在网约车市场，滴滴已经建立了看似绝对的优势，但仍然不能放松警惕。对网约车平台而言，一个竞争优势是来源于“网络效应”，某个服务的用户越多，那该服务对新用户的价值越大。但是，光有网络效应并不一定能带来“赢家通吃”的结果。我们还要看在顾客转换成本，规模经济，以及数据产生的价值等方面是否有壁垒存在。
对于网约车平台而言，一是乘客和司机的转换成本很低;二是从规模经济的角度，对于人口密度和出行频次较高的地区，可能拥有百分之二三十的市场份额就足以摊薄固定资本的投入。在郁培文看来，对于人口较多和出行密度较大的城市，从本地出行的角度，是可以有多个网约车服务共存的。对于异地出行的需求而言，地图服务的提供商在其平台上集成网约车服务也是个选择，比如高德。
但是根本的王道在于抓住核心业务，从消费端和供应端来看跨界竞争。消费端的跨界，是提供一系列的具有互补效应的产品和服务从而增强核心业务的吸引力，体现在降低顾客的获取成本，通过顾客在不同场景的消费数据更好地提供针对性的、有价值的服务。从供应端的跨界是寻找自身技术，资源和数据的新的价值，尤其是可以摊薄固定成本的业务。
曾经有人和王兴探讨生命的本质，王兴借用了惠特曼的一句诗回应，“做一名世界水手，为所有港口服务”。作为王兴的对手，程维棋逢敌手。在阿里做销售出身的程维务实开放，同样具有不停跨界的勇气。一方面程维需要保持滴滴在国内市场的竞争优势，另外一面将开始征战全球。程维的关注也更多集中在核心领域，他表示滴滴正将出行平台的规模优势，转换为汽车产业链上的协同优势。他希望滴滴是一家能不断为用户创造价值的公司，在此基础上不断形成差异化的领先地位。此前滴滴曾透露，预计其包括汽车租赁、维保、加油等汽车服务平台业务将在2017年达到年化GMV(成交总额)900亿元人民币的目标。
从某种意义上讲，这场跨界之战只是两个国际化水手在部分码头的必然交手。但是，如果他们对核心业务的专注都超过对跨界战争的关注，最终都将游向不同的港口。
