题记
本文为北京大学王宽诚讲席教授、北大国发院BiMBA商学院院长陈春花在2018年5月5日“BiMBA商学院20周年庆”之投资论坛上的演讲。
陈老师认为，在数字化生存时代，技术普及步伐加快，行业调整瞬息万变；与此同时，组织寿命、产品和服务的生命周期、争夺客户的时间窗口都在急剧缩短。
企业该如何应对这样的变化？错综复杂的变化之外，又有哪些不变之处需要企业坚守？
且看下文。
从全球来看，当下的经济大环境充满了太多不确定性，甚至有很多冲突，情况变得很复杂。在这种环境里企业经营就面临着巨大挑战，可能过去所有的经验都不再有效，这要求每个企业家需要用更宽、更多的视角去审视，不能简单凭过往的经验做出判断。下面我来谈谈互联网时代给企业经营带来的所谓“变”与“不变”。
我最近讲这个话题比较多，因为现在这个时代确实面临着太多变化，变与不变之间的调整带来的挑战非常大。这个时代最大的变化是什么？是我们给这个时代的标签变了。我自己做企业环境研究，在6年前用过最多的词就是“变”，企业家能够做到“变”就OK了；3年前用得最多的词变成了“不确定性”，不再用“变”了，“不确定性”意味着比“变”还复杂、还多维、更加不可预测；两年前又换了一个词，叫“数字化生存时代”，原因是一个远超所有的变化突然出现：一切都提速了。
时间的决定性作用
数字化生存跟之前时代相比最大的变化是普及速度加快，这导致企业经营中三个最重要的要素被调整了。第一个是组织的寿命。在以前要想做起一个品牌大概要花四、五十年，现在如果方法得当可能两、三年就能做出来。第二个，产品和服务的生命周期也会变得更短。比如现在的手机产品更新换代的频率很快，企业必须随时能够响应市场的需求，不断迭代。第三个，对于企业来说也是最可怕的，就是争夺客户的时间窗口变得非常短。
企业家是非常在意这三个要素的：组织的寿命，产品和服务的生命周期，争夺客户的时间窗口。可是数字化时代的到来，恰恰让这些要素以前所未有的速度在缩短。我跟很多人讲过，现在如果要做企业战略分析，一个最大的挑战是要把时间轴缩短，时间的要素在起着决定性的作用。
小心被“重新定义”
做企业最难的是，本身做得非常好最后还是被淘汰了，原因是什么？因为有一家从来不做这个行业的人进入了这个行业。在这种情况下，很多企业家要面对的一个挑战是行业的“重新定义”。原来做行业分析时，可以有线性预测；后来发现有人跑得更快，可以称之为指数级增长；但发展到今天这两种理论不够用了，增长出现了断点，彻底把行业打断。我们对此讨论了很久，发现这个断点出现时，非连续性的东西就会出现，之前所有的东西都没有意义了。这种情况下，就是所谓的“沿着旧地图，一定找不到新大陆”，如果再拿过去的经验看所在的行业，不会有任何帮助。这意味着价值创造和价值获取的方式完全变了，所以才会出现“重新定义”这个概念。
举个眼下的例子，现在如火如荼的新零售，就是阿里巴巴、腾讯、京东这些之前不做零售的企业进入了零售业，整个零售业的原有规则随之被颠覆了。在传统零售业里，价值创造和价值获取都依赖于三样东西：人、货、场——零售业一定要到有人流的地方，要货品齐全，要有一个卖场。只要拥有这三样东西基本上可以成功，所以零售业的核心就是选址、选址、再选址，只要选址对了，经营上没太大问题。新零售的厉害之处是不按照原有的行业规则运作，不需要人、货、场，要的是物流、交付和线下线上打通。新零售考虑的是如何把货交付到客户手中，不太考虑是否有一家卖场，就算有也是体验中心。新零售现在讨论的都是物流、配送、餐饮等问题，零售业的核心反而变成做餐饮了，因为只有餐饮才是真正的体验式消费，购买商品并不是真正的体验式消费。新零售使得整个零售业的游戏规则被颠覆，这就是“重新定义”。如果传统零售企业没有觉察到这种变化，还在按照原来的方式运营，很有可能被淘汰了都不知道原因。
如何驾驭不确定性
为了应对这种外部变化，企业组织内部一定要随之而变。我一直研究组织管理，最近几年自己的调整非常大，比如开始做组织管理的时候最关心的是目标实现，接下来是风险控制，而如今组织管理最关心的是能否驾驭不确定性。管理者如果不能驾驭不确定性，组织的目标就无法实现。
驾驭不确定性只有一个方法——让组织拥有持续的创造力。所以，现在做组织管理最在意的是能不能释放出员工个体的力量，而不是看有多强的管控能力。这是一个很大的调整。对于一个组织来说，组织结构不稳定就不会有绩效，但是稳定往往又会限制人们的创造力。两者之间有很大冲突，同时还必须保证员工持续拥有创造力，这需要企业家改变组织的功能。以前组织的功能主要是管控，而现在的关键是赋能。传统企业和新兴企业的区别是什么？就是赋能的能力不一样。
什么叫赋能？举个例子，某公司给员工一个岗位，是他愿意从事的岗位，相当于给了他一个表现的舞台。有了这个机会，员工能够把自身的能量释放出来。我去调研新兴企业的时候，发现他们赋能的能力非常强。有位员工递给我一张名片，上面写着“首席员工”，我马上肃然起敬。企业设立“首席员工”的职位给这个员工后，他能安心地做自己的事，不会考虑其他不相关的。可在传统企业里，想获得一个副总甚至主管的职位都很难，最后可能只给了一个助理的职位，这样做的后果是员工对此不会有任何感觉，激发不了他的潜在能量，何谈赋能。
组织管理和人力资源当中最核心的指标是绩效评价，在传统组织中多是以员工的投入程度高低来评价，而新兴组织更看重员工的产出，两者完全不同。在传统的组织管理中，管理者很在意有没有人帮助员工，所以常常看到领导像个大家长，中国人最喜欢讲的是“父母官”，总感觉有人“罩”着你比较重要。但随着“赋能”进程的深入，这种传统管理方式的焦点会慢慢转移到员工的自我管理上，这是非常大的变化，组织管理要进行很大调整。
最大的挑战是革自己的命
对组织管理的调整要求企业家的战略思维也要改变。企业家在战略上不仅仅要有知识准备，更要有战略思维。这种思维模式是用未来决定现在，而不是用现在去看未来。只有这样思考，才能知道今天做的事情能否让企业走向未来。如果能训练出这种思维方式，就可以不断地应对外界的变化。
这种改变涉及到最重要的要求是革自己的命，这是最难的，但也是必须要做的。革自己的命，难在什么地方？一是突破原有的思维方式，二是摆脱过往的经验，三是要战胜你自己。我曾经带领一家传统企业（新希望六和）进行彻底的转型，要求组织转型和业务转型同步做，当时给自己的压力很大，限定在三年内完成。在进行前三次大的组织变革过程中，所有的同事都很痛苦，甚至还因为变革出现了企业利润下滑的情况。这都是组织变革必须承受的代价，到第四次时我的同事就觉得很正常了，甚至问我什么时候进行第五次。第五次组织变革完成之后，企业已经成功转型，我就卸任了，后来写了一本书叫《改变是组织最大的资产》，对于这次企业转型进行了系统的梳理和思考。如果一个组织能养成自我变革、主动接受变化的习惯，认为改变是正常的，把改变看作组织文化的一部分，这个组织的生命力就很强。
在实践中，真正要接受改变是很痛苦的。有些人为了推动改变会讲，“只要进行改变我们就能变得更好”。我从来不讲类似的话，在变革中都是强调说改变一定会很痛，是必须要承受的。至于改变能否带来好的结果，一方面要看自身的努力程度，另一方面也要看外部环境。有时变革进行得很彻底，但如果缺乏外部环境的助力也很难取得满意的结果。企业在短期如何保持业绩稳定，在长期如何完成变革，这两者之间怎么平衡是对管理者的最大要求。
如果要进行变革，企业家在心理上要做好两个准备：第一个，是不是决心从根本上改变，是自己主动要变，而不是由于外部的压力。第二个，是否愿意以更高的标准客观地看待自己，这样就不会那么容易被淘汰。做好了心态上的准备，还要注意一个陷阱——所谓的“概念陷阱”，在学习新东西的时候不要仅仅学概念。现在所有的企业都自称为是生态型企业，都要进行数字型转型，但是很多企业用的还是连续的、可预测的线性思维，依然停留在工业时代的逻辑中。要摆脱这种“概念陷阱”，就得真的跨到数字化时代，把数字、协同、智慧等所有要素组合在一起，训练自己进行非连续的、不可预测的、非线性的思维。
企业家要重视管理上的协同性。传统的管理模式是分权、分利、分工。现在就算做到了这些，企业的效率也并不一定能提高，原因就在于组织的绩效由外部决定，不由内部决定。你做好了分权、分利、分工，但一个行业外跨界进来的企业，根本不按照你的规则来玩，就把你打垮了。企业家现在必须保证组织协同的效率，不要老待在组织内部，还要多跟组织外不同的人沟通，要有开放的心态。
以三个“不变”应万变
上面我谈的都是“变”，在企业经营中，也有一些不变的要素。
第一，唯一不变的是顾客价值。可能很多人会说失败的企业是被时代淘汰的，或者是被技术淘汰的，其实唯一能解雇所有人的是顾客，企业被淘汰跟技术没关系、跟时代没关系、跟同行没关系、跟跨界竞争者也没有关系，本质上就是顾客不要你了。乔布斯说过的很多话都被很多人引用过，但他真正打动我的只有一句话，就是“必须从顾客开始，再回到技术”，这才是真正的做产品研发的逻辑。所以，对于企业而言，唯一不变的东西就是为客户创造价值，这样才能留住顾客。
第二，唯一确定的是你自己。外部环境一定是不确定的，如何让自己有能力去应对这些变化，是每个人要思考、要去做的事情。
第三，唯一明确的选择是行动。我有一个观点，理想跟现实之间是没有距离的。为什么这么说？只需要在理想和现实之间放上“行动”就可以了。只要开始行动，一定会从现实走到理想；如果理想没有变成现实，一定是因为没有行动或者行动的坚持度不够。
上述这一切，都要回到一个关键点，就是敢于向自己挑战，拥抱变革。惟如此，才可能在数字化生存时代存活下去。
