进入21世纪后，中国企业海外并购从无到有，十几年的时间，并购交易数量和数额皆呈迅猛增长的趋势。
第一波海外并购潮结束后，海外并购的步伐有所放缓，这可能与并购完成后的效果不尽如人意有关，企业需要时间从错误中学习经验，去消化这些内容。
中国企业在海外并购当中经常会碰到一些问题和阻力，我们发现阻力不光来自于国外政府，也有来自于劳工的阻力，也有来自民族情绪的障碍，还有包括我们自己在走出去的时候所犯的一些战略性的失误。这些问题和阻力通常会造成一个结果，就是我们不得不付出很高的溢价。
普遍来讲，中国企业海外并购的时候付出的溢价非常高。比如，中海油在收购加拿大石油公司尼克森(NYSE:NXY)的时候，付出了61%的溢价，较北美本地石油公司之间并购的30%的溢价整整高出了一倍。
海外并购路上的坑
很多中国企业在海外并购过程中，都要面对来自当地政府的阻力，中国企业对此的主要应对办法是提高收购价格，促使出售股权的股东来游说当地政府，通过交易。
另一方面，很多国有企业背景的企业在走出去的时候，有所谓意识形态上的冲突，造成了外国当地政府的反对和阻力。
解决意识形态上的冲突，最简单的解决办法是在选择标的时，尽量规避那些与我们意识形态有巨大冲突的国家。比如，能源类我们可以考虑非洲、“一带一路”上的独联体国家。科技类的公司可以把眼光放到以色列的高科技公司。
中国企业海外并购遇到的另一阻力是来自于劳工的阻力，例如，上市公司三安光电曾传出计划72亿欧元收购德国照明巨头欧司朗（OS-RAM），但是，几个月后又传出这宗交易告吹。媒体去做调研，发现表面上是政府拒绝，但真正原因是员工强烈反对。德国的工会力量非常强大，他们可以成为监事，而监事会有权否决董事会的决议。
因此，在进行海外并购的时候，需要考虑到这个并购会不会对员工造成一些影响，如果是的话，是不是可以在其他的国家，找到一个类似的替代标的。
民族情绪也是海外并购中常会遇到的一个阻力，举一个简单的例子，万达花了2.6亿欧元收购了西班牙马德里市中心的一个大厦，打算重新改造成豪华酒店。酒店的重建计划遭到了当地市民的强烈反对，新上任的市长推翻了酒店重建计划。最终，万达在这次投资中损失了一亿港元。
这个教训告诉我们，做投资决策的时候，需要评估标的是否在当地具有民族代表性，会不会在收购的过程中遇到民族情绪的障碍。
我们的企业在走出去的过程中，遇到的问题并不仅仅来自外部，有些企业自身也会犯战略上的错误。例如在制定并购战略时没有想清楚企业并购的目的是什么，是单纯的投资，还是在战略上取得董事会席位从而产生更大的协同效应等等，这使得中国企业在走出去时常常会犯一些错误。
我们发现，没有想清楚，是中国企业走出去时经常会犯的错误。
绕过海外并购中的坑
我们在研究中发现了几个途径，可以帮助企业避免在走出去过程中遇到的各种阻力，避免支付高溢价。
首先，寻求体量小的标的。因为标的体量越大，并购后的整合风险越大，失败的风险越高。
其次，与当地的私募基金合作，一同收购当地的企业。通过合作与当地投资机构的利益绑定，他们更了解当地，可以辅助中国企业完成部分的尽职调查、选标的、价格谈判的工作。
此外，可以尝试非控股转移的并购。目前，中国企业到海外并购都是控制权转移。但是，分析全球的并购交易、并购溢价的历史数据，51%以上的控制权转移的并购，平均溢价30%以上。而如果是低于50%的并购，平均溢价大约是10%。因为没有发生控制权转移，而控制权是有价值的，对方要会问你要控制权的溢价。
还有，雇佣熟悉当地企业的财务顾问。我们中国的企业在走出去的时候，很多情况下标的价格10亿欧元、10亿美元，但是企业并不愿意付一小部分的钱雇一个专业的财务顾问。我们在研究当中发现，雇佣财务顾问是有必要的，问题是雇什么样的。要雇在当地有分支机构，对当地企业比较熟悉的财务顾问。他们对当地的企业、法律、环境比较了解，可以去帮你选标的，帮你看这个标的是不是有什么陷阱，帮你谈价格。
企业在全球化的过程当中，未必要总是想着并购。可以尝试一些并购的替代形式，比如合营，双方一方提供技术一方提供资金，成立第三方的公司，可以在当地设厂。这种形式有的时候能够产生和并购一样的目的，但是你不需要去付并购的溢价，也可以避免并购过程中会遇到的一些问题。
