主要内容
前言：关于项目预研案例研究的说明
1、什么是项目预研
2、为何需求项目预研
3、为何要对预研案例进行研究
一、项目背景介绍
1.1 公司简介及询问动因
1.2 中南公司1995年之前的业务情形和组织构造
1.3 中南公司的改革与发展过程
二、预研重现——研究过程回放
2.1 资料研究：构成初步推断
2.2 人员访谈：验证、丰富与发展
2.3 系统研究：在理性与现实的两重“刑讯”下构成预研结论
2.4 预研报告：进行二次转换
三、预研成果之一——问题诊断
3.1 中南公司发展形式：公司简单增生式发展形式
3.2 “四个简单”激发的十三大管理问题
3.3 中南公司发展窘境的完整解释
四、预研成果之二——问题处理的系统规划与当期建议
4.1 中南公司发展思绪与问题处理的系统工作规划
4.2 中南公司问题处理的当期工作建议
前言：关于项目预研案例研究的说明
1、什么是项目预研
管理询问的完整过程包含项目预研（界定工作内容）、精致诊断（发现价值空间）、方案设计（给出完成方案）和帮助实行（完成方案转化）四个逻辑阶段。项目预研是完整项目询问过程的第一个工作阶段，目的是为了确保做准确的事。在该阶段，询问小组通过较短时间的调研，在发现客户实际问题产生缘由的基础上，决定出处理客户实际问题所应做的工作，并就此提收工作内容的系统规划与当期建议。
2、为何需求项目预研
?定位工作领域的需求。客户提出的现实问题有时尽管也是详细的、可感的，但多属问题的体现而非问题的本质，相似于医学上的“病症”而非“病因”。因为企业管理问题的系统性和复杂性，致使一种“病症”产生的也许缘由有多种，例如，一个企业的战略性业务推动迟缓，也许是缘由是条件上资源配置未能达到该业务正常展开的门限值——最低的资源品种和规模请求而致使的结果；也也许是缘由是现有的组织形式和管理形式与其不相兼容而致使的结果,等等。而实践中，很少有客户能对本身问题进行完整界定，在问题提出时，对“病因”的认知自然多半是不明了的，甚至有误差。所以，要想完成“有的放矢”，防止走弯路，就需求首先准确定位出问题所在领域（也将是工作领域），以确保询问参谋是在“做准确的事”。不然，询问参谋将也许堕入问题的现象森林而迷失，或将也许因方向性错误而最后归于完全失败。
?界定工作内容的需求。在确定的问题所在领域里，致使问题产生的真实、详细缘由也会有许多个，且各缘由之间的关系复杂。每个缘由的消减对问题的处理都是有奉献的和有价值的，但因各个详细缘由对问题影响的性质和水平不一样，奉献的性质和价值的大小亦将不一样：有些缘由与问题产生的本源性（相似于医学上的“病理”）因素直接有关，属根天性缘由；有些缘由只与问题的一些详细“症状”直接有关，属症状性缘由。清除致使问题产生的根天性缘由，即给出问题的“根本解”，将有益于问题的完全处理，各类症状也会自然消失，价值奉献最大；清除致使问题产的症状性缘由，即给出问题的“症状解”，只对清除问题的某些详细症状起用处，因为问题产生的本源并未所以清除，该问题还也许以另外的形式（症状）体现出来，或激发其它新的问题，所以，虽有价值，但价值不大。
而单个项目的询问时间是有限的（多则半年，少则只有2、3个月），不也许就每个详细缘由都进行针对性处理（有时也没有必要），所以，询问参谋需求进行合理弃取。为此，因为各缘由之间关系的复杂性，询问参谋需求厘清并依据缘由之间关系，在对问题处理有系统规划和设计的基础上，能优先选择当期最根本、最关键的加以处理，使当期对客户的直接价值奉献最大化，和有益于后续问题的处理，并依据该根本、关键问题处理的需求界定当期详细的工作内容。不然，询问参谋将也许堕入细枝小节，或只是做些治标不治本的工作。
?有用协作的需求。受前期交流的时间、范围和深度的限制，询问公司与客户初次协商后签约时拟定的询问主题（询问领域）多是预判性的，同时也比较广泛，如“战略制订”、“组织设计”等；另外，规划的工作内容也是基于管理常识的框架性设计。预判的领域也许存在误差，规划的内容没办法做到详细、针对，前期交流树立起的客户期许和结果评价标准更也许是隐约的，所以，两边需求一个再次确认的过程——即在对问题产生缘由进行深入提醒的基础上，把工作目的、工作领域和工作内容明确化、详细化，这有益于使客户隐约的期许和评价标准详细、可感，也所以有益于构成两边一致承认的、明确的协作依据。
3、为何要对预研案例进行研究
实践中，有些项目的预研与问题诊断合并进行；有些项目、特别是那些大型询问项目的预研则是作为一个独自的工作阶段（相似于所谓的“项目规划”）进行单独自项，以使全部询问工作在程序上更具理性。但不管作为工作阶段是不是独自，其作为对客户问题处理工作进行思考的起点却是必需的。
项目预研界定的工作目的、工作领域和内容的准确、合理情形，将在条件上限制询问参谋在后续的工作中可否为客户奉献出价值，和价值的大小，即在条件上决定了项目询问可否成功及成功的水平，及格的询问参谋必须首先学会如何进行项目预研。然而，项目预研工作是艰苦的，作为外部主体的参谋人员要想在较短的时间内发现客户问题的本源，并提出合理的工作规划，请求询问人员具有很强的迅速诊断能力、关键价值领域发现能力和系统性的工作规划能力。所以，对项目预研工作进行专门的研究是必要的。另外，项目预研工作也是可研究的，有其特定的思想形式和工作形式，能够加以理性总结，并能对其它项目的预研工作产生积极的指点用处。
这里选择复斯对中南安全环保公司（化名，以下简称中南公司）的实际预研案例进行研究。中南公司规模中等，询问需求内容比较综合，有必定的代表性。本预研案例作为复斯将推出的系列案例研究中的第一个，与后续的案例研究一样，旨在再现询问实际过程，体现成功背后严谨而科学的研究、思想和工作历程。并希望在此基础上，有益于对管理询问工作展开科学的研究。
一、项目背景介绍
1.1 公司简介及询问动因
中南公司是一家提供安全环保产品与有关服务的大型科技企业，始建于1959年，是原冶金工业部直属的重点企业，也是我国安全环保产业领域的重点企业和行业的第一品牌。2001年，公司员工4000余人（其中技术人员达2300多人），销售收入超出12亿元人民币。
在集团化发展思绪下，中南公司于1995年至1998年间，在原业务部门的基础上，前后成立了十二个子公司。在子公司成立的同时，总公司就把对业务的详细经营和生产管理职能进行了一次性下放，目的是在一开始就完成标准的母子公司管理形式。尔后，中南公司步入了持续几年的高速发展期，业务收入和利润节节爬升。然而到了2000年，中南公司却凸现出“子公司做不大，总公司又成了空壳子”的严格现实问题。
此时，在关于下一步如何发展上，中南公司内部争辩激烈：有人以为鉴于子公司的资源和能力有限，应当把子公司的业务收归总公司进行经营；也有人以为应当让子公司持续发展下去，等等。中南公司为迅速有用的处理这一现实问题，重新走上迅速发展的路径，于2001年6月拜托复斯公司提供有关管理询问服务。
1.2 中南公司1995年之前的业务情形和组织构造
1.2.1 业务范围和管理方法
中南公司的业务包含安全环保领域的工程询问、设计，及有关产品与设备的代理、生产和销售，其专业触及大气浑浊管理、水污管理、透风防尘、噪声控制、工业构造安全、爆破安全、机电安全、个别防护、系统安全等。
中南公司内设十一个业务单位（拜见下表1），其中九个业务部门是在公司一致经营、集中筹划管理方法下，对外提供工程技术服务及有关产品和设备；中南公司下属的经贸公司为独自子公司，并以自主经营的管理方法展开安保产品代理和销售业务；其内部工厂是简略单纯克己安保产品的加工和装配部门，并主要为经贸公司提供有关产品，中南公司对其采取的是惯例的内部承当保理方法。
1995年，中南公司业务规模为近8亿元人民币，其中来自九个业务部门的市场收入为6.5亿元人民币。
1.2.2 组织构造
1995年，中南公司内设十二个职能部门和十一个业务单位，其组织构造见下图1：
1.3 中南公司的改革与发展过程
1.3.1 业务部门逐步改制为子公司
1995年开始，为完成公司更大规模的发展，也为了顺应涵盖专业领域较多的业务特色，中南公司决定采取集团化发展形式，把原业务部门改制为子公司。1995年，公司在产品和技术比较成熟、市场成绩较好的大气浑浊管理业务部和透风防尘业务部基础上，成立了3个子公司。其中，大气浑浊管理业务部按业务类型进行拆分，成立了相应的工程公司和设备公司，且定位烟尘管理工程公司将重点培养工程总承包业务，这两个子公司的董事长兼总经理分别由中南公司总经理和副总经理担任。另外，在透风防尘业务部改制为子公司时，考虑对子公司高管层的鼓励问题，设立了小部分的个人股。1996年，中南公司又在水浑浊管理业务部的基础上，成立了两个子公司，并分别由母公司的另外两位副总经理担任其董事长兼总经理。另外，自1995年今后，因为遭到民营企业特别是江浙地区民营企业的激烈竞争，中南公司下属的经贸公司业务量大幅降低。在进行了业务前景和战略有关性评价后，1997年初中南公司将下属的经贸公司和工厂整体出售。
尔后，为增进企业发展，重新把业务规模做上去，1997年和1998年中南公司加快了对业务部门进行公司化改制的过程，把剩余的大大部分业务部门改制成子公司（见下表2）。
（未完）更多内容详见：
中南安全环保公司项目预研案例研究（PDF）
