一汽-大众汽车公司，是一家中国一汽集团与德国大众汽车集团合资的汽车生产企业，已有超过30年的历史，是中国主要的乘用车生产企业之一，曾经多次蝉联中国市场产销量冠军。
但在汽车工业百年未有之大变局之下，面对新能源汽车的冲击，也不得不离开舒适区，主动投身到这一变革之中，确定了传统业务保持领先，新业务转型破局的战略目标。作为非数字化原生企业，一汽-大众的转型关键在于数字化人才。在此背景下，开始启动数字化人才建设工作。
首先是开始数字化人才招聘工作，然后正式进行人才体系搭建。这是一个和传统车企完全不同的人才体系，也是传统车企不熟悉的架构。
他们将数字化人才分为策略、专业、业务、技能四类。
数字化策略型人才:各级经理人员，具备数字化战略头脑，能够塑造企业数字化文化并推动数字化创新执行。
数字化技术型人才:IT、互联网人才，掌握数字化专业技能，能够快速实现数字化转型需求。
数字化业务型人才:业务部门员工，拥有数字化创新思维，能够推动所处业务的数字化创新。
数字化技能型人才:蓝领工人，掌握数字化和智能制造职业技能，持续推动智慧工厂建设
传统制造业与IT/互联网行业体系不匹配，对数字化人才难以形成有效的吸引和保留。
例如:
职位体系:岗位叫法不一样，职级划分无法对标。职位沟通时，双方无法互相理解，产生隔阂。
薪酬结构:互联网体系薪酬结构简单，月薪占比高；传统体系奖金科目多，月薪占比少。 实际月薪和期望月薪相差过大，候选人难以接受。
激励方面:方式和力度不同，公司原体系标准统一，制度明确。而互联网体系则更加灵活、个性化、一切根据个人表现而定，末位淘汰制，竞争更加激烈。
在体系政策方面，对标互联网人力资源管理体系重新设计。
公司设计了专门的T序列岗位来匹配相关业务，包含企业数字化、产品数字化两大方向，共16个岗位。
职级设计、胜任标准对齐互联网行业头部企业。也制定了更灵活的职级动态管理规则，能力强者快速晋升，绩效差者降职降薪。
参考互联网企业的绩效分档比例实践，推广自驱式、敏捷的OKR管理模式，促进项目高质量推进。
按市场定薪，新业务的薪酬带宽更大，构成更简单，调薪方式更加个性化、弹性化。高手人才依据市场标准，实行一人一薪政策；成手人才实行谈薪制度，在弹性范围内约定薪酬；新手则通过校招挑选划分等级，进行差异化定薪。
他们意识到，外部招聘的确是更快速、更经济的数字化人才配置方式，但一汽-大众依然不惜成本，全力推进员工和企业共同转型。这样做的目的是:一方面是希望通过内部转型向员工传递公司转型的决心，让这些转型员工成为火种，点燃公司全员转型的燎原之势；另一方面，企业要承担社会责任，企业要把员工当成兄弟姐妹，要给有意愿的人员提供机会。公司40000名员工，内部转型是为了形成命运共同体，要让员工都看到转型的希望，对意愿强烈的员工全程伴随关心到位，让他们成功，让他们都有机会。
尽管一汽-大众上上下下都树立了转型是必须的决心，在数字化时代，变则生，不变则死。在内部建立拥抱转型，创新求变的文化，营造良好氛围。但一路走来，依然筚路蓝缕，步伐沉重。这其中，既有现有包袱重，思维形成定势，迈不开脚步，也有外部因素，如原有产品在消费者心中的形象根深蒂固，新能源产品被接受度低。更为困难的是，目前技术路线依然没有定论，大型企业很难下定决心走其中的一条路。凡此种种，都是传统车企的艰难之处。
不过，大象已经转身，新能源车型已经陆续推出，车机系统也在不断更新，一旦这些新气象和传统的造车积淀结合，相信中国的汽车市场还有一个龙争虎斗的下半场。
