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2018年，算是腾讯移动时代的焦虑元年。腾讯与抖音的纷争，是腾讯焦虑症的外延以及开端。
抖音日活超1.5亿，解释了过去几个月腾讯与北京字节跳动公司的纷争由来。公众称之为“头腾大战”，这其实并不准确，今日头条与抖音，均属字节跳动公司，但两者定位不同，用户人群更有差异。
时间回到3Q大战后的腾讯反思，马化腾曾自问：腾讯的核心能力是什么？16个高管当场作答，最后确定两个答案，一是流量，二是资本，由此开启了腾讯史无前例的“投行化”进程。媒体将腾讯的投资案例做了总结，结论是：“投资不控股”、“半条命交给合作伙伴”。
事实上如安全产品，以及浏览器、地图等基础产品，腾讯依旧牢牢控制在自己手中。这是基于腾讯模式的战略考虑——国防安全之外，一切能够产生流量的内容或消耗用户时长的基础服务，必须自己说了算。
抖音日活超1.5亿，月活用户3亿，便是腾讯对字节跳动公司提高警惕的原因所在。今年2月，即刻APP创始人炮轰腾讯“立知”抄袭，马化腾亲自过问后，“立知”很快下线——很遗憾，无论是“今日头条”抑或是“抖音”，甚至是微博，它们无法享受“即刻”的如此待遇。
生死面前无大事。
从“今日头条”到“天天快报”，从“抖音”到“微视”，从“西瓜视频”到“下饭视频”，腾讯一直在跟进“头条系”产品，但直到“抖音”，腾讯才有如此震撼，痛下杀招。
腾讯害怕的不是抖音，是自己不懂抖音里那群年轻人。截至日前，抖音国内月活突破1.5亿，月活超3亿，主力用户群已经从早期18-24岁，上升至24-30岁用户，该年龄阶段用户比例超40%。
2017年互联网大会上，主持人问马化腾，现在有没有危机感，马化腾的回答是，“每一个身处互联网的人都会有一种巨大的危机感——这里产品和用户需求变化太快，即使是腾讯，也感觉有点跟不上节奏…我现在年龄大了，感觉自己越来越看不懂年轻人的喜好，这是我最大的担忧。”
一语成谶。
2015年，马化腾重新审视腾讯战略时说，腾讯只做两件事，“内容产业”和“连接器”。内容，包括新闻资讯，也包括视频、游戏、音乐，以及今日头条定义的“消费型内容”和阅文的网络原创。内容在腾讯的商业模式中，扮演着极其重要位置——腾讯盈利，基础时IM，再上则是社交网络，再上则是游戏等，内容不仅是从IM向社交网络升级的必须品，也是腾讯实现流量货币化的跳板。
无论是“流量”抑或是“资本”，腾讯的优势，始于内容。与迪斯尼帝国一样，唐老鸭、米老鼠以及漫威超级英雄，才是这一帝国根基所在。腾讯固然能够垄断渠道，如社交关系与媒体平台，但内容，始终是难以垄断的——迪斯尼尚且需要并购漫威，毕竟用户的审美、情趣、品味，总会发生变化。“内容为王”这一概念，未必绝对，至少能成立一半，因为内容与渠道，相辅相成，字节跳动的今日头条、抖音，便是例子。
内容焦虑之外，是“连接器”的焦虑。
2013年，百度与阿里、腾讯的竞赛中，逐渐落入下风。李彦宏的反思是，阿里与腾讯都是从用户收费、C端收入，百度的收入在B端，这一年，百度发布了“轻应用”，尝试向C端业务转型，更在2014年全面收购糯米网，曾良说服李彦宏，准备投资200亿，发力C端；2009年，阿里确定了云计算战略，创立了阿里云，一年后的2010年深圳IT领袖峰会上，李彦宏说，“云计算这个东西不客气一点讲它是新瓶装旧酒，没有新东西”，马化腾则认为，“像使用水和电一样使用云计算资源，确实有想象空间，但现在还是太早了”。
直到2016年，腾讯才开始重视云计算，而阿里从2014年开启面向线下投资，到2016年有了“新零售”概念与战略浮出，一年后的2017年，腾讯才意识到，自己必须跟进，才有了“腾讯智慧零售”的概念。
也是这几年，亚马逊、Google、微软、Facebook、阿里、腾讯成为世界超一流的互联网科技公司。
这些超一流互联网科技公司中，都是有一个逻辑：它们拥有强大的C端收入，凭借C端积累的数据、技术、资源等，正逐步升级为向更多的B端做收入。亚马逊云计算与开放平台、Google与Facebook的广告、阿里淘宝天猫以及阿里云，其实一直都是B端收入。
为什么移动互联网，英特尔落寞了，微软却依旧强大？逻辑是，除了游戏、Windows之外，微软还有Azure。
To C业务做基础，To B业务的强劲，才是超一流科技公司的核心所在。
2018年的腾讯两个重点：一是防守，减缓抖音的增长，二是进攻，发力B端业务。所以你会看到，马化腾这两年来，腾讯活动中，只要与B端业务相关，马化腾都会亲自出席。
腾讯的焦虑，既来自抖音，也来自阿里。背腹受敌。前者是对腾讯的流量侵蚀，后者是对腾讯的战略领先。
马化腾所指的“连接器”的定义，其实就是To B模式。腾讯的焦虑，除了与阿里的战略滞后，更重要的是，它的架构问题。腾讯崇尚“内部赛马”，分为WXG、TEG、SNG、OMG、MIG、IEG、CDG六大事业群，各个部门，虽有合作，互通有无，但同时也很刻意强调相对独立性。独立性意味着，腾讯要调动各个部门做“智慧零售”的战略，或者To B 业务时，难以ALL in。
一个例子是，腾讯云负责人邱跃鹏仅为腾讯公司副总裁，腾讯FIT事业线（腾讯支付基础平台和金融应用线）负责人赖智明，也仅仅是腾讯副总裁。事实上，云计算与金融、支付，是To B 业务的基石。
腾讯需要聚焦与专注，并配备与之适应的人事与架构基础。
腾讯近期表现，确切的说是腾讯与抖音之间的矛盾爆发，暴露出来的是，腾讯这家超级公司的战略上的懒惰和不思进取以及战术上的路径依赖和焦灼冲动。
腾讯说到底是社交网络太过强大，强大到它的路径依赖，屡屡成功。路径依赖的背后，是腾讯缺乏想象力，或者说，它是一家只懂得把握今朝，不敢自己去定义未来的公司。对于未来的理解，腾讯更多的都是参考它的竞争对手。
还有就是，腾讯“投行化”越深入，它的市盈率将会越低——科技公司从来都比银行等金融公司享受更高的市盈率，科技公司给予市场的是未来，至于金融公司，利润总是当下，坏账总是明天。
