合理安排人员，调整业务结构。随着各类智能设备、电子渠道的布设和普及，传统的现金储蓄转账业务大幅度减少，压降办理现金业务柜台的数量势在必行，释放出来的富余人力可以充实到大堂、外勤等营销岗位上。而与此同时，网点的业务结构也正在悄然发生变化，更多的业务已经从原有偏重现金业务处理渐渐地向无现金化转变，资产、理财等专业性业务占比在逐年增加，这就需要商业银行管理部门加大对各类营销人员的培训，调整和优化各类业务结构，抛弃以往片面追求“大而全”“标准化生产”的理念，以市场为导向，丰富各类金融产品的开发，满足客户日益增长的个性化金融服务需求。
加快智能设备投入，完善网络金融布局。单纯减少人工柜台，会使客户来网点办理业务的体验感下降，容易因为排队时间变长、办事效率低下等原因引发投诉事件，继而影响到商业银行的社会声誉和形象。这就需要加大对智能设备的投放力度，并增加大堂引导员的数量，有效地减少客户排队和业务办理的时间，以提高客户满意度。同时，也要完善网络金融布局，让客户通过手机等移动设备，可以不来银行便轻松完成相关金融业务。
转变网点定位，优化网点结构。对于一些规模变小、业务相对简单的网点，可以适当压缩网点面积、减少人员配备，转向“轻资产、轻人员、轻成本”的运营模式，加强经营的灵活性，提高投入产出比。而对另一些规模较大、业务相对全面、客流量较大的网点，则可以向大型全功能旗舰型网点转变，形成规模效应，以降低运营成本，扩大业务辐射范围。此外，对于那些商圈型网点，还可以尝试建设智慧银行，以符合新时代客户对金融服务的需求，同时提升网点的示范效应和同业竞争力。
