据最新数据显示中国GDP增幅为6.9%，创下了近十年来的新低，未来五年还可能会不断创出新低，意味着高速增长的时代结束了，经济进入了新的增长阶段。随着以速度换质量新的时代到来，地产、制造等传统优势行业供过于求的现象在未来人口结构的变化过程中日益严重，投资拉动的增长时代终结了。此与此同时，今年上半年第三产业在国民经济中的占比已经达到51%以上，我们从工业时代逐步过渡到了后工业时代，也就是以制造业为主动力所拉动的增长转向服务业为主体的增长模式。
十八界五中全会提出坚持绿色发展、可持续发展，可以预见的是，未来绿色经济将成为新的增长动力。因为绿色发展、可持续发展都需要建设全新的能源网络和架构，这一系列的变化将彻底颠覆现有的机制，从而改变整个国家十三五发展模式。
在“一带一路”等国家战略推动下，拓展海外市场、加快产能输出需求上升。中国企业的国际化步伐正在加快，各行各业都在全球市场布局，寻找机会，中国企业国际化正在进入“新常态”。与以往相比，中国企业面临更加复杂的国内外环境，企业该如何应对？如何建立相应的风险控制机制？又该如何避免企业在“走出去”过程中产生恶性竞争、自相残杀？
随着互联网特别是移动互联的加速发展，“互联网+”提到了前所未有的高度，成为了中国社会及商业阶段的一个常态。既有传统企业在发展中融入互联网创新思维，也产生互联网企业伸手向传统市场寻找切入点。互联网企业持股传统企业屡见不鲜，加速了传统企业的并购与收购。
经济增长步入新常态，增长动力和发展模式发生转换，以及企业国际化的加快，互联网的冲击，这些都给企业呈现出翻天覆地的环境变化。身处社会转型中的企业，既迎来了空前绝后的机遇，也面临着前所未有的挑战。怎样在“新常态”下建立企业核心竞争优势？怎样在复杂多变的环境中完善和优化管控模式，增强管控力，成为集团型企业应对“新常态”的必然选择。
困难和机遇往往互为因果、相生相伴，各种因素的“新常态”给集团管控带来了不适应，但同时，如果及时应对、处理得当，又完全有可能在企业发展中迸发出全新的发展潜力，成为新一轮增长引擎，因为管理本身也是一种生产力。
放眼当下如火如荼的国企改革，随着国家对于国有企业从“管资产”到“管资本”的转变，国有资本投资运营平台将陆续组建，他们在组建和运营过程中首先面临的就是管控模式的选择问题：是追求资本价值最大化为目标，还是以集团战略控制和协同效应为目标？平台下属的集团企业也同样面临集团管控新课题，面对新的管理体制，是沿用一贯的管控模式，还是进行动态调整？这些问题都迫在眉睫，亟需解决。
新的问题已经扑面而来，旧的问题却还遗留未决。一方面经济新常态给集团企业带来了各种全新挑战，另一方面还有很多大型国有企业需要“补课”。
有的问题属于集团定位不清，随着管理咨询的发展，集团定位已经有了相应的解决之道，而有的则属于总部自身发育能力不足，需要企业花更大的力气去努力提升自身能力。从我国集团企业的发展历程来看，我国大部分集团企业的形成不是市场自然选择和发展的结果，而是在很大程度上受到行政干预捏合而成，带有明显的计划经济的痕迹。很多集团企业不是以产权关系为纽带，而是采用“拉郎配”的方式组建而成。母子公司之间容易出现产权不清晰、治理结构不合理、管理体制不科学等问题，造成集团企业“集而不团”，没有产生“1+1>2”的聚合效应。还有很多集团企业没有真正认识管控的机理，忽视集团管控的母合作用，因而体验不到强有力的集团管控也能产生极大的生产力，总是希望从企业外部去寻找新的利润增长点，却对企业内部的集团管控产生的引擎作用视而不见。
从我们服务过的众多大型集团企业来看，机会还是危机，往往就在一念之间、稍纵即逝。面对各种各样的环境变化，企业应重新审视自身的战略是否得当，重新审视目前的管控模式是否合理，法人治理结构是否科学，重新审视组织架构是否富有效率，重新审视企业文化是否能适应创新需求。随着经济步入下行通道，其影响之深远，集团企业更应认清形势，提前应对。集团企业犹如一艘大船，都说船大掉头难，考验的不仅是“船长”们的智慧和胆量，更考验着船体是否足够牢固，能够应对面前的风浪。
新常态下，随着企业兼并重组潮的到来，大型集团企业还将不断涌现，集团管控将大有作为，为企业带来新的增长动力和潜力。
