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联明 集团 人才管理 策略与实践总结

栏目:都市热点    来源:宝兴网    作者:feitian    发布时间:2020-09-19 20:42

郭朝刚 奇哲咨询创始人、中管院商学院客座教授

在日益激烈的市场竞争中如何打造组织核心竞争力构建人才梯队,如何实现企业的发展战略?人力资源作为第一资源起到核心作用。如何才能有效地围绕企业经营战略进行“选才、用才、育才与留才”这是每一个企业所面临的基本问题,但是能不能达到预期的效果,各公司将会大有差别。基于企业经营战略研究与实施策略分析,我们需要因地制宜才能发挥实效。联明集团自1994年成立,集团稳健的发展在业界就赢得声誉,究其原因?核心竞争力就是人才管理策略。联明的人才管理都有哪些管理经验值得总结与分享呢?

原联明集团人力资源部高级负责人郭朝刚将从人才管理的“选用育留”四阶段分别说明其实施策略。

联明 集团 人才管理 策略与实践总结

选才:五种策略组合

联明集团的人才招募主要分为校园招募和社会招募两种。原联明集团人力资源部高级负责人郭朝刚介绍说:“在联明每年空缺的中高层职位,都需要集团人力资源复试再确定是否录用,招聘合适的人才对集团的发展非常重要!”联明主要综合运用了以下五种招聘策略进行选才:

一、多轮面试。  包括直线经理面试、子公司人力资源经理面试、子公司高层面试、集团人力资源部面试、集团高层面试。针对关键重点岗位,还有团体面试、心理测验等方法。在校园招聘时,还会进行两轮笔试,包括基本素质和专业知识的测试,以及集体面试和个别高层复试等。集团分别多批次从华东师范大学、华东政法大学、上海理工大学、第二工业大学等院校实施招聘,储备技术实习生和管理储备生。

二、内部推荐。  针对紧急、核心职位,公司号召内部员工举荐贤才;凡被举荐顺利通过试用期,公司对于推荐者给予精神和物质奖励。公司提倡:“以人才吸引人才,以人才推荐人才,以事业激励人才,打造人才高地”。

三、不拘一格选拔人才。  选才不唯学历、不唯职称、不唯关系,而从多角度、多渠道引进各类专业技术人才和管理人才。重点是关注人才的综合能力是否与企业的价值观匹配,是否能够为公司创造价值。

四、具备创新创业经验的人才优先录用。  人才的选拔注重实践能力、解决问题的能力,凡具有创业经验的人才,综合素质良好的人才优先进入人才池。一旦有此需求,将第一时间联系录用。凡具有创新突出成果的人才优先录用,特别人才特别审批、破格录用。

五、广收慎选的“优才计划”。  人才评判标准是广视角的、英雄不问出处,具备开拓创新、诚信积极的人为之士皆有入围的机会。采取广泛搜索范围,相马不如骞马。让人才在实践中成长,在培训中发展,不断从优秀走向卓越。

用才:用人之长、团队合作

联明在快速发展期,对于各类人才通常会采用如下措施:

一、找出人才的核心能力,用其所长,能为企业创造价值作为首选目标。 基于企业内部和外部环境分析,从激励、能力、环境和期望  四个方面入手使用人才。激励让员工更加具备工作的主动性、积极性和创造性。能力是消化以往所学的专业知识和获得的实践经验,活学活用与企业实际有机结合。环境是配备良好的工作环境和办公资源。期望是让人才明确工作的预期目标与KPI绩效的指标值。

二、综合应用全面绩效管理系统。  集团引入白金人力资源管理软件系统,对中高层人才实施半年度的360度全方位的绩效考核,基于目标管理,从工作态度、专业能力、工作业绩三方面,基于SMART原则设置5-7个关键绩效KPI指标。人才的考核结果分为优秀、良好、中等、及格、不及格。考核结果与人才的薪酬、晋升与降级、年终奖等挂钩。针对评估结果,采取“抓两头带中间”,优秀和不及格的人才分别进行绩效面谈。特别是不及格的人才分别给予协助,并且制订绩效改进计划,通过培训、辅导,使其不断完善、持续改进绩效。

三、使用人才的四象限基本原则  。按照德和才的标准将人才分为四类。有德有才,予以重用;有德无才,培养使用;无德有才限制使用;无德无才坚决不用。

育才:三元培训体系,线上线下互动

“育才”,最重要的内容是构建三元培训体系,即集团级、公司级、部门班组级。线上采用时代光华的E-learning学习平台和线下月度培训计划相衔接,追求知行合一,招用外部讲师和内部讲师有机结合。从实践到课堂,从学习到实践,学以致用。

从新员工培训到中层管理培训、专业技术人才培训、高管训练营等全面的培训项给予人才更好的发展平台。该培训体系具有四大特点:

(一)线上线下整合优质资源互补,注重每一位中高层管理者的职业发展。

(二)“70/20/10”混合制培训模式。人才的成长之路是综合学校教育和企业在职培训。其中70%还有于实践工作;20%来源于社会人际网络;10%来源于企业培训。

(三)新员工培训主要是基于导师负责制,并且制订新员工辅导的三个关键目标与行动计划。

(四)外部参观与高层领导亲自带教。

人才进入联明集团,一般需要经历三个成长阶段。

第一,自我学习与适应性培训阶段。新进人才首先学习集团的企业文化和规章制度集合,熟悉企业环境、组织结构、人员关系与工作流程,尽快进入工作角色,融入团队。

第二,自我管理与导师带教阶段。根据试用期考核表上的工作目标制订行动计划,并且每周固定与导师进行交流工作心得体会,针对存在的问题及时分析原因,采取针对性措施持续改进。

第三,自我激励和升级提高阶段。关注专业技能继续深造与管理能力提升,让专业人做专业事,用人之才,学以致用,创造更大价值。

留才:五招留住关键人才

联明的“留才”政策包括五招:即以文化留才、以待遇留才、以事业留才、以感情留才、以环境留才。针对人才不同的需求制定对应的留才组合策略。

第一,以文化留才。  集团基于组织文化,以独特的制度和晋升机制,企业的培训体系、中高管理层考核和激励机制、企业OA办公自动化系统和ERP系统,为员工制订清晰的职业目标,鼓励人才长期发展,与企业共享利润,从而激励其创造更大更多业绩。

第二,以待遇留才。  针对高级专业技术人才和高级管理人才,公司设置市场领先的薪酬水平,给予优厚的福利、更高的绩效奖金等,例如封顶的社保缴费基数、配备高级轿车、年度体检项目、丰富的自助餐厅、集体旅游活动等优厚的待遇留住核心人才。

第三,以事业留才。  各地子公司高层每五年进行轮换一次。特别是上市公司板块,针对高级人才,公司给予一定数额的股份,使其具备经营事业之心做好本职工作,享受公司持续发展带来的红利。组织召开半年度的经营管理会议,根据管理层的业绩考核目标及其实施情况进行对应的工作述职报告和半年度绩效考评。

第四,以感情留才。  针对五年以上的老员工,公司给予特别的家属照顾政策,十年以上的员工分别给予评选卓越成就奖、优秀贡献奖和长期贡献将,分别在年度庆典时颁发不同质量的纯金奖牌。中高层管理者每逢生日当天,会收到贴心的生日祝福卡和一束鲜花。人力资源部和行政部门同工会一起针对家庭困难的员工及时送给援助金与问候。

第五,以环境留才。  高级人才,集团按标准配备标准的独立大办公室和会议室,给予他们充分的信任和授权,进行充分有效的每周高层例会等多层次沟通平台。

联明集团作为一家多元化集团上市公司,旗下23家子公司得以蓬勃发展正是由于重视人才梯队的建设,不断在实践中总结人才管理的经验。积极采取“以人为本”的人力资本投资理念,以战略为中心,以问题为导向,以学习为动力,以绩效为根本,搭班子,建团队,促发展,高层团队践行“选才、用才、育才和留才”的策略,不断拓展业务范围、持续提升经营业绩,创造企业经济效益的同时,履行企业应尽的社会责任。

(本文作者:郭朝刚,国家高级人力资源管理师,经济师,高级企业培训师,上海科技专家,原联明集团人力资源部高级负责人。现为奇哲咨询创始人,中管院商学院客座教授。)

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